Waarom we blijven wijzen…

en niet veranderen.

Je herkent het waarschijnlijk wel: de intentie binnen het team is goed, er wordt keihard gewerkt en de betrokkenheid is groot. Toch verandert er onder de streep pijnlijk weinig. Deadlines schuiven op, overleggen duren steeds langer zonder effectiever te worden en hetzelfde ‘gedoe’ blijft maar terugkeren. Hoe kan het dat een groep getalenteerde professionals vastloopt in patronen die niemand lijkt te willen?

Stop het onzichtbare tijdverlies

Wanneer verantwoordelijkheid niet aan de voorkant is georganiseerd, ontstaat er ruis. Deze ruis zorgt ervoor dat getalenteerde mensen gemiddeld 15% tot 20% van hun tijd besteden aan zaken die niets opleveren. Dit is geen motivatieprobleem, maar een inrichtingsvraagstuk dat direct drukt op het rendement van je loonsom.

De onzichtbare beweging: wijzen in plaats van kijken

Wanneer het spannend wordt in een organisatie, doen we iets heel menselijks: we richten onze aandacht naar buiten. We zoeken een verklaring voor waarom het niet loopt zoals we willen. En bijna altijd is er een duidelijke schuldige aan te wijzen:

De directie die geen knopen doorhakt.
Die ene collega die de kantjes ervan afloopt.
De torenhoge werkdruk.
Het systeem of de omstandigheden.

We verklaren. We analyseren. We zoeken oorzaken buiten onszelf. Zonder dat we het doorhebben, stappen we in één van deze grondhoudingen:

Slachtoffer: “Ik kan hierniets aan doen.”
Aanklager: “Zij veroorzaken dit probleem.”
Redder: “Ik los het wel op voor anderen.”

“Ruis is 20% onzichtbaar capaciteitsverlies”

Drukte zonder resutlaat

Dit gedrag leidt tot wat wij schijnbewegingen noemen. Het is druk, soms zelfs extreem druk, maar de strategische naald beweegt nauwelijks. In plaats van vooruitgang ontstaat er méér afstemming, meer bilateraal overleg en steeds uitgebreidere verklaringen waarom resultaten uitblijven.
De organisatie draait… maar komt niet echt verder.

Waar de loonsom werkelijk verdampt

Kijk in dat licht eens kritisch naar de loonlijst. Iedere medewerker wordt betaald om bij te dragen aan het bestaansrecht en de doelen van de organisatie. Maar zodra tijd opgaat aan onnodig afstemmen, het herstellen van fouten door onduidelijkheid of het overnemen van verantwoordelijkheden die niet van hen zijn, verdampt die bijdrage.

De persoon staat op de loonlijst, maar de inzet rendeert niet. Geen kwestie van onwil, maar van een inrichting waarin energie verdampt.

Van verklaren naar eigenaarschap

Wat we in de praktijk zien, is dat mensen van nature wíllen bijdragen. Wanneer richting, doelen en verantwoordelijkheden helder zijn, nemen mensen vanuit vrije wil verantwoordelijkheid. Eigenaarschap ontstaat dan bijna vanzelf.

Maar zodra die duidelijkheid ontbreekt, ontstaat er onmacht. En vanuit die onmacht gaan mensen iets anders doen: uitleggen. Uitleggen waarom iets niet kan, waarom het niet gelukt is, of waarom het buiten hun invloed ligt. Niet één keer, maar structureel.

Zo verschuift de energie van doen naar verklaren.

Het lek in je rendement

Stel dat een medewerker door deze ruis 15% van zijn tijd niet effectief kan zijn. Dat betekent simpelweg dat 15% van de loonsom van die persoon niet goed wordt besteed. Het is geld dat de organisatie verlaat zonder dat er waarde tegenover staat.

De persoon staat op de loonlijst, maar de inzet rendeert op dat moment niet. Niet door onwil van de medewerker, maar doordat de energie verdampt in de wirwar van een onduidelijke inrichting.

“Harder pompen verhoogt alleen het verlies”

De analyse: Waar stagneert de stroom echt?

Om dit verlies te verminderen, helpt het om minder te focussen op het managen van individueel gedrag. Start met het analyseren van het proces van verantwoordelijkheid. Verantwoordelijkheid is namelijk geen karaktereigenschap die je van iemand kunt ‘vragen’; het is een proces dat je aan de voorkant moet inrichten.

“Verantwoordelijkheid kun je niet vragen,
je moet het organiseren”

4 cruciale fasen

Grote kans dat een dossier dat al maanden stroef loopt, stagneert in één van deze vier cruciale fasen:

Beleggen: Is de opdracht kristalhelder neergelegd bij één specifiek persoon?
Aanvaarden: Heeft de ontvanger de opdracht bewust geaccepteerd, inclusief de consequenties?
Nemen: Heeft deze persoon de autonomie en middelen om de opdracht uit te voeren?
Verantwoorden: Is er een vast ritme waarin over het resultaat wordt gerapporteerd?

De kanteling: Van ‘mensen-gedoe’ naar inrichting

De grootste fout die je als leider kunt maken, is dit probleem proberen op te lossen met een ‘cultuurtraject’. Je kunt mensen niet ’trainen’ om verantwoordelijkheid te nemen in een systeem dat onduidelijk is ingericht. Dat is dweilen met de kraan open.

Echte beweging ontstaat bij de psychologische ontschuldiging. Zodra je stopt met het bestempelen van problemen als ‘mensen-gedoe’ en ze gaat zien als een inrichtingsvraagstuk, ontstaat er direct opluchting. Het haalt de emotionele lading uit de discussie. Het gaat niet meer over wie er ‘fout’ zit, maar over welk deel van de afspraken we niet scherp hebben neergezet.

Van ad-hoc naar ijzeren ritme

Hoe doorbreek je dit? Niet door harder te roepen, maar door de organisatie anders te voeden. Dit begint bij het creëren van een ijzeren ritme. Vervang ad-hoc overleggen door een voorspelbaar patroon van week-, maand- en kwartaalsessies waarin niet de inhoud centraal staat, maar de sturing op verantwoordelijkheid.

Kader schept vrijheid

Maak onderscheid tussen de persoon die verantwoordelijk is voor het eindresultaat en de persoon die de dagelijkse uitvoering leidt. Als deze rollen diffuus zijn, ontstaat er ruis. Als ze scherp zijn, ontstaat er vrijheid.

Een strak fundament is geen keurslijf; het is juist de randvoorwaarde voor autonomie en werkgeluk. Mensen bloeien op wanneer ze exact weten binnen welke kaders ze mogen acteren en wanneer ze succesvol zijn.

“Duidelijkheid aan de voorkant geeft rust in de uitvoering”

Worstel je met terugkerende patronen of verdampende capaciteit?

Het is lastig om je eigen blinde vlekken te zien terwijl je midden in de operatie staat. Soms helpt het om de situatie simpelweg eens voor te leggen aan een buitenstaander die door de ruis heen kan kijken.

Er zijn verschillende specialisten die je kunnen helpen om de bekabeling van je organisatie weer op orde te krijgen.